领导力 | 决断力：领导者制胜危机的必备能力

理过程中都的作用。

▲请注意1 得当处理过程

1. 小时

得当处理过程中都有3个过渡阶段：

准备过渡阶段：即主导重申得当早先的那段小时。其中都之外感知叠加、查阅反馈与相关工作人员一同工作。

同意过渡阶段：主导重申了同意，并尽力确保这个同意是正确的。

督导过渡阶段：敦促，让管理者得到理想的结果，这个过渡阶段之外立即评估、吸取实战经验、重新调整得当处理过程。

整个处理过程并不一以定总是明晰的直线式模型，相反，出色的主导不会通过促使地“重做”，透过自我摘要，也就是话说，每一次先前的督导过渡阶段，纠正有误。

2. 内容可

除了3个小时过渡阶段，得当处理过程还就其3项极为重要内容可，许多至关极为重要的同意都带进它们：

工作人员得当（一个团队中都应当有谁，不应当有谁）；

军过错得当（该组织该往哪儿走回）；

危机得当（成现关键问题该怎么办）。

3. 反对者

要重申过错与愿违的管理者，反对者是必需的反馈相关联。他们也是管理者的督导人，并且代请注意着各方利益，并能在管理者时权衡进去。主导必须处理好这些关连。此外，为了降低整个该组织的管理者灵活性，主导必须在这些交互处理过程中都为了让他人深造如何制以定正确管理者。

02结果同意一切

主导的成绩如何，终究还是要看他（或她）在灾难性管理者上的请注意现，这些管理者能够负面影响整个机构的福祉。

请注意24—1中都详列了负面影响得当的各种因素。成点儿有误也无妨——凭借“重做”和促使的自我摘要，主导仍然可以重申斋藤的得当。在取得过错与愿违的处理过程中都，看主导如何适应，这正是对主导灵活性的考验。

人们从来不接受乃是的“理论上很完美，督导大大的很令人震惊”的军过错。主导的行动前提这不是这个做法能引领该组织朝向过错与愿违。在得当处理过程中都察觉到督导的必需，这和斋藤地制以定成突破性军过错举例来话说极为重要。举例来话说，工作人员得当否正确，要看派来到主导副手上的人在督导处理过程中都能没法谦恭勇敢地做过错。

▲比尔·伊莉莎白，曾受聘美国美敦力母公司CEO

例如，美敦力（Medtronic）的前任CEO比尔·伊莉莎白（Bill George），在一次访谈中都谈论了一个爱情故过错。回顾了他辉煌的平庸成色——母公司的股票从11亿美元到了600亿美元以上，并一路推成了诸多并能救成人类生命的新技术不久，伊莉莎白谈论了一个他称之为“最大失败”的案例。

没人去美敦力工作早先，伊莉莎白是利顿工业的一名出色的资深高管。在那儿，伊莉莎白辨认出了一个很不错的继任，一连三年，他都积极地推荐此人日后继任自己的位置。“每年我都不会推荐他，每个人都话说“好啊，好啊，好啊！”但是，伊莉莎白离开利顿不久，CEO插手了这件过错，提拔了一个生产部门的头头。伊莉莎白这样赞赏此人：“全然无法灵活性。他毁了母公司，全然毁了。再一他们要把母公司卖掉，2000人因此失业了。”

伊莉莎白显然这是他自己的有误，尽管重申有误同意的是CEO而不是他。他的自省开脱、诚恳，在我们看来，这反省不可否认是正确的。他在换血人的得当关键问题上失败了，尽管他看中都的初选很可能会比CEO的人选强得多（很难现实有人不会做得格外糟），但伊莉莎白还是没人能让他成功换血。

伊莉莎白本可以不把这件过错放在同理上，他甚至可以为自己挑选专业人才的眼光沾沾自喜。毕竟CEO成面干预了，伊莉莎白那时已经离开母公司，根本差一点。

然而，伊莉莎白还是担负起了这个责任，显然自己的工作人员得当无法做到位，并且意识到母公司终究的命运跟这次失败是直接相关的。简而言之，伊莉莎白早先明白，一个得当否过错与愿违，不在于它是多么有道理，而是要看终究结果如何。

因此，这并不一以定是话说从第一步起，主导就一个有误也没法成。正如请注意24—1中都所话说的，主导全然可以回到先前的步骤去摘要有误。我们称之为“重做”。具备开放的同理态，积极无论如何，重申自我摘要，这绝对不是不守承诺。

比尔·伊莉莎白谈到自己此后重申的很多过错与愿违得当问到：“我的风格便是不立即惹怒自己......我可能会加诸，很可能会要回头改正，但是我不不会话说“我怎么没人想到那个？或者“我干吗要那么做？”除非试试看，否则怎么不会发觉行不行呢？......你必须要挺住，因为你没人法预知结果。”

总之，重申斋藤得当是出色主导最极为重要的贡献。在管理者上，传统的政治学观点过分模板和仅限于。我们把得当视作一个处理过程，格外能反映主导力的相符状况。请注意2简要地详列了这两种看法的并不相同点。

▲请注意2 关于得当的对比：传统观点与“处理过程式”观点

03得当的“爱情故过错对白”

重申关于格外进一步的得当，这并能主导运用以往的实战经验，对格外进一步重申预报。为了做到这个，主导并能设计成一套“爱情故过错对白”：该组织该怎么做、一个团队该怎么做、他们自己将扮演什么角色。这就像在思索“试映电影”一样。主导预想成自己不会采取什么行动，设想竞争对手对手不会作何自由基，关键人物将如何话语，他们把自己编写到脚本当中都。

例如，多家公司的雷富礼在同理中的最初成了婴儿照护的业务的爱情故过错对白，它应该是以顾客为导向，而不是以电脑和费用高度集中为导向。这个大略的对白构想为黛博·亨瑞塔架起了一个应用软件，让这位以顾客为导向的市场营销专家带入他爱情故过错中都的关键人物。

然而，就像导演剪辑DVD影片一样，爱情故过错有时候不会有好几个命运。在主导最初对白的时候，他能看不见那些曲折和莫名其妙—可能会导致并不相同的结果，有些正中都下怀，有些却不然。

身为主导，你并能最初成母公司的“爱情故过错对白”。对这些对白要有平静的认知，这是自知之明的一个相当关键的各种因素。这个爱情故过错对白回过错就是主导对格外进一步的主旨，是希望和人生的相对于——母公司、一个团队和个人的功绩将不会是什么看起来，主导该如何充分利用它们。

过错与愿违的主导不会在思索现实成生动的摄影机。这些迷你黄金时段仅限于他们的现实中都。它们让主导“见到”击败对手的那一刻，和卖家签订大单的那一刻，报纸在新闻报道刊登成过错与愿违控股公司谣言的那一刻。

对有些人来话说，爱情故过错对白是个视作旨在地的模糊不清概念，它能指成一段距离，但并非确切。有些人并能感觉到它的存在，只是还没人到具体摄影机的那一步。他们可能会没法用语言描述成来，但对自己想要什么是有感觉的—至少，在一段距离走回错的时候他们不会好像地觉察到。

此类爱情故过错对白不会倡议主导敦促（无论是有意识地或是好像地），有时也不会欺骗他们的判断力。这是因为，他们有时候不会重申有利于充分利用这些对白的得当。

这不会导致他们有成见地能吸收反馈，或是有选择地或多或少掉某些可能会与想法产生抵触的反馈。对那些并没人明晰地意识到同理中的想法的人来话说，就可能会感觉不到周边牵涉到的叠加，从而没法重申自由基。

从积极的角度来看，爱情故过错对白可以为了让主导重申严峻的得当——它们能为了让主导预期行动者和众多各种因素错综复杂的交互作用和严重性。能在思索最初成爱情故过错对白的主导也有灵活性在得当处理过程中都塑造成相符的戏码。

04培养得当力每个主导都不会重申令人震惊的得当，但是鼓舞人同理的主导不会理应都无论如何，不不会每一次加诸。他们不会管理得当处理过程，以便取得过错与愿违的结果，让人们参与进来，并在处理过程中都孕育。要做到这些，主导并能具备深厚的基础知识，而比如说是分析灵活性。这些基础知识请注意现在一般而言4个方面：

1．自知之明：发觉自己的价值观、旨在、热望。这还之外，如果个人的向往导致了成见，妨碍你辨认出得当年机，或是负面影响你点出过错实，你并能觉察成来。这也之外在思索最初爱情故过错对白的灵活性，并能“见到”得当的负面影响和严重性。

2．社不会互联网基础知识：探究一个团队全体成员的性格、灵活性以及他们过去的得当请注意现。其中都之外他们是如何补充或以成见负面影响了得当处理过程的。

3．该组织基础知识：探究该组织中都的人们不会如何自由基、如何适应、如何督导。其中都之外人们的深造互联网或深造机制—从该组织各个层级的主导那中的深造。

4．时代背景基础知识：探究各方利益相关者错综复杂的关连和互动持续性，例如卖家、供应商、中央政府、股票、竞争对手对手或是其他利益财团，他们都可能会负面影响得当的终究结果。这比如说仅你并能探究这些人对得当重申的直接自由基，也要探究在整个得当处理过程中都他们相互错综复杂不会有怎样的负面影响和互动。

人们有时候显然，得当力是一种没法言传的主导技术水平，一个人要么有这种灵活性，要么就无法。的确，有些人或许天生就拥有一些主导技术水平，并能成功重申得当。比如：

● 他们交友广泛，的该组织又深又广；

● 他们有；也同理；

● 他们以格外进一步为导向；

● 他们正直在无法掌握全部基础知识的持续性下行动。

但是，很毕竟，得当力也是建筑风格在穷困实战经验之上的，并且通过有系统我们可以培养它、降低它，让得当带入一个平静的、有意识的处理过程。要在该组织中都培养得当灵活性，应先从“讨论得当处理过程和举动”开始。

END

作者 | 诺埃尔·M·蒂奇，美国密歇根大学洛伊法学院大学教授，曾受聘GE主导力中都同理副主任；克中的斯托弗·德洛伊，咨询助理，在美国密歇根大学洛伊法学院任教。

相关联 | 摘编自《格外进一步的该组织 管理时代的主旨与军过错》，中都信成版社成版，转载自公众号领教工坊（ID：ClecChina）

编辑 | 智慧云董过错不会，以定座落在"高孕育企业的外部董过错不会"，致力于提升实业家主导力，助力企业高速孕育。

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